做了十几年轴承经销的老林，感到最近几年的生意越来越不好做了。
老林的公司代理瑞典滚珠轴承制造公司SKF的产品，提供给国内钢铁业、造纸、水泥、塑胶等行业的客户。与厂商搞好关系，拿到更优质的产品和更优惠的价格，与客户搞好关系，拿到更多的采购中标项目，赚取其中的价格差价，是经销商长久以来的生存方式。
眼下，三股力量正在挤压经销商的生存空间：上游外资厂商对经销商的要求更加严苛，下游企业客户趋向于直接对接厂商，工业品电商正在以颠覆者的姿态崛起。
经销商的价值出路在哪儿？老林以及数十万同行正在为这个问题困扰。
不妨将视角放宽，在很多行业中，生产制造端与采购消费端之间都存在一个到多个角色，或者是经销商，或者是代理商，或者是中介服务商，我们将其统称为“中间商”。
中间商存在的价值是什么？
以工业品为例，产业链条通常是这样的：厂商—省级经销商—县市级经销商—五金店—客户。业内人士说明以安徽为例，一个省级经销商要对接13家县市级经销商，准备2-3万SKU的商品；一个县市级经销商要对接1500个五金店，准备1万SKU的商品。这些经销商承担了工业品多级流通中的库存周转、物流仓储的最重要的职责。
关键问题是专业服务无法取代。“比如说客户采购的角磨机怎么维修，用什么配件更好，夫妻老婆店或是厂商解决不了这个问题，平台能解决吗？显然平台也不具备这个能力，这个角色必须由原有区域的中间商承担，因为他了解客户，同时有专业经验。”
从厂家品牌方角度肯定了经销商的价值，总结了四个点：
一，业务拓展的价值。一个品牌想要生根发芽，还必须依靠渠道，尤其是没有根基的外来品牌，但在市场开拓的前期，“渠道”对品牌商的好处远远大于后者对其的背书；
二，流通的价值。经销商作为区域性的中转站，可以帮助大多数品类的产品在保障客户时效性的前提下降低仓储和物流的成本；
三，现金流的价值。经销商稳定的订单在厂商迅速扩张时提供了很好的现金流价值；
四，风险熔断的价值。厂商通常要求经销商现金付款，意味着厂商第一时间将风险转移了，对于卖给经销商的货物不再承担产品以外的关联责任。
由此可见，中间商非但干不掉，而且必须依靠他们的行业专家能力，实现全数字化链条的范式迁移。
经济学家对于中间商的价值也有很多讨论，斯普尔伯提出，流通环节应当从生产企业中独立出来，由专业化的交易者（流通企业）来承担商品从生产者到消费者的流通过程，使得生产企业得以面对数量有限的流通企业来取代面对无数的消费者。
谁是你的新型中间人？
当我们讨论中间商时，不得不提到平台，平台被视为过去十年最重要的商业模式创新。
那么，淘轴承 是不是无法容下中间商？恐怕并不是的。
老林在思考和实践中也得出结论，经销商应该向服务商转型。他有一个很形象的比喻，工业品厂商是药厂，经销商是药店，客户是买药的病人，以前药店的目标是卖药赚钱，而现在药店应该配备有经验的医生，为客户提供健康管理，药店转型成了诊所。
不过随之而来的问题是，落地交付价值的量化是很难的，客户总希望最终的支付要体现在一个有形的产品上。
因此帮助中间商转型升级，成为当下平台的目标和责任。
在产业互联网时代中，淘轴承 的核心使命是服务买卖双方，也可以服务更多的产业链条参与者。
